Оценивать надо не человека целиком, а его способность решить вашу конкретную задачу. Для этого до собеседования выпишите 4-6 требований, по которым будете сравнивать всех кандидатов, и после разговора выставьте по каждому оценку с пометкой, на чём она основана. Без этого вы через три интервью помните только общее впечатление, а оно смещается в сторону того, кто приятнее говорит.
Дальше разберём, какие это должны быть критерии, как их проверять и что делать с расхождениями внутри шкалы.
Соберите шкалу до первого разговора
Возьмите описание задачи и вытащите из него то, без чего работа не сделается. Для правки существующего проекта это чаще «разберётся в чужом коде» и «задаёт вопросы до того, как начал», а не список технологий.
Хорошая шкала - это 4-6 пунктов, каждый из которых можно проверить вопросом. «Ответственность» проверить нельзя, «рассказывает, как поступил, когда сорвал срок» - можно. Если пункт не превращается в вопрос, он декоративный, уберите.
Для каждого пункта заранее решите, что такое «достаточно». Не «хорошо знает React», а «сам настраивал сборку и роутинг хотя бы в одном проекте, который дожил до продакшена». Планка, придуманная до разговора, не подстраивается под кандидата, который вам симпатичен.
Шкалу лучше держать в одном файле с колонками по кандидатам. Сравнение по строкам работает лучше, чем перечитывание заметок по каждому отдельно: разницу видно сразу.
Что реально показывает опыт, а что нет
Годы в профессии показывают меньше, чем принято думать. Пять лет в одном продукте на поддержке одной формы и два года в агентстве на десяти разных проектах - это разный объём принятых решений, и второй кандидат часто сильнее.
Смотрите на роль в проекте, а не на название проекта. Вопрос «что именно вы там делали» и просьба назвать конкретный кусок, который писали вы, отделяет участника от автора. Человек, который делал, помнит детали без подготовки: почему выбрали такое решение, что сломалось, сколько это заняло.
Насторожить должно расхождение между масштабом проекта и уровнем деталей. Если кандидат говорит о нагруженном сервисе, но не может сказать, сколько там было пользователей и где было узкое место, он, вероятно, был рядом, а не внутри.
Второй сигнал - невозможность назвать ни одной ошибки. Не «мой недостаток - перфекционизм», а конкретный случай, когда решение оказалось неудачным. Люди, которые действительно работали, такие случаи помнят. Отсутствие ответа чаще означает малый объём самостоятельных решений, чем безупречность.
Оценивайте по одному ответу, а не по общему впечатлению
Главная ошибка - ставить оценку в конце разговора. К этому моменту вы уже помните не факты, а ощущение, и оно формируется в первые пять минут по внешним признакам: темп речи, уверенность, умение шутить.
Помогает простое правило: после каждого блока вопросов делайте пометку прямо в шкале. Не «норм», а короткая цитата или факт, на который вы опираетесь. Через два дня вы не восстановите, почему поставили четвёрку, но цитату перечитаете.
Разделяйте «не знает» и «не смог рассказать». Часть сильных специалистов плохо говорят о себе, особенно если давно не ходили на интервью. Если ответ путаный, переспросите конкретнее: «покажите на примере», «что бы вы сделали, если бы получили такую задачу завтра». Если после двух попыток предметности нет - это уже данные.
Тестовое задание: когда помогает, когда мешает
Тестовое даёт то, чего не даёт разговор: видно, как человек уточняет условия, читает ТЗ и что считает достаточным качеством. Но оно же отсеивает сильных кандидатов, у которых есть работа и нет двух свободных вечеров.
Рабочий компромисс - задание на 1-2 часа с честным указанием времени в условии. Если оно больше, платите за него или замените разбором чужого кода: покажите фрагмент и спросите, что бы кандидат изменил. Это занимает двадцать минут и показывает почти то же самое.
Оценивайте тестовое по той же шкале, что и интервью, а не отдельно. Иначе получается, что кандидат с красивым кодом и без навыка задавать вопросы обгоняет того, кто прислал проще, но заранее уточнил три неясных места в условии.
Сколько собеседований на одну позицию
Одно интервью на кандидата и 3-5 кандидатов на позицию - разумная рамка для большинства задач. Меньше трёх - у вас нет базы для сравнения и вы наймёте первого адекватного. Больше семи - оценки начинают плыть, потому что вы устали, и ранние кандидаты выигрывают у поздних просто за счёт свежести памяти.
Второй разговор нужен, когда расхождение внутри шкалы: сильный по навыкам, но непонятно, как он себя ведёт при смене требований. Тогда второе интервью посвящается ровно этому, а не повторяет первое.
Где интуиция права, а где мешает
Ощущение «что-то не то» стоит проверять, а не отбрасывать. Обычно за ним стоит конкретное наблюдение, которое вы не сформулировали: кандидат обошёл прямой вопрос, изменил версию событий, назвал сроки, которые не бьются с объёмом.
Найдите это наблюдение и запишите. Если не находится - это не сигнал, а предпочтение по стилю общения, и на результат работы оно обычно не влияет. Разница между «он мне не нравится» и «он дважды не ответил про сроки» - это разница между предвзятостью и данными.
Обратное тоже верно. Симпатия к кандидату, который говорит на вашем языке и смеётся над вашими шутками, - самое частое искажение при найме. Шкала нужна ровно для того, чтобы поймать момент, когда вы натягиваете оценки под уже принятое решение.
Что делать с результатом
Сравните оценки по строкам и посмотрите, где кандидаты реально различаются. Часто выясняется, что по четырём критериям все примерно равны, а решает один - и его стоит проверять тщательнее в следующий раз.
Если никто не проходит планку - это не повод брать лучшего из имеющихся, а повод пересмотреть либо требования, либо бюджет. Планка, которую никто не берёт, обычно означает, что вы ищете человека дешевле, чем он стоит.
На Бирже.PRO отклики на вакансию приходят с ИИ-оценкой соответствия опыта задаче, а у вакансий есть интервью-бот - это сокращает первичный отсев, но шкалу для живого разговора всё равно придётся составить вам.